任正非曾经说过：企业管理最难的工作是如何分钱。

在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。

也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。

如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？基于我在华为的管理经验和观察，接下来我们探讨一下科学分钱的一些基本原则。

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分钱的基本动因

这个一定要回到人性底层的动因来讨论。

我给大家总结成三个词：动机、动力、动作。并且一定要串起来理解，首先我们要深刻理解员工的动机，然后再去激发他们的动力，最后让他们表现出来的动作符合企业的期望。

现在90后的工作动机跟以前7080后是不一样的。70后以前生活比较艰苦，所以用钱来激励可能就管用。

但是现在的90后呢，他们没吃过苦，并且普遍是独生子，从小到大基本没吃什么苦，因此钱对他们的激励就没那么明显了。

那么90后的工作动机是什么呢？

他们希望得到表扬，得到肯定。所以，要把90后的工作动机跟华为的愿景价值观进行链接，通过一些工具和方法，让他们感觉就跟打游戏一样，要有娱乐化的思维，还有相应的荣誉激励，这样的激励可能就更有效。

还有，华为一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。

这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。

一定要把动机、动力和动作串起来，而且不要错配。

现在确实有很多年轻的创新性人才，他们真的对钱没有那么重视，所以企业在吸引这些人的时候，要去理解他们工作的动机。

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分钱的基本内容

经常有企业创始人跟我说，我们公司不像华为那么有钱，他们能分的东西太多了。我们给不了员工那么多钱，那么我们这个激励如何做呢？

其实，如果大家把思维打开的话，能分的东西不仅仅是钱，还可以分权和分名。钱是分配资源，权利也是分配资源，荣誉也是分配的资源。

从时间上延展，我们还可以分未来的钱。

记得有一次在课堂上，有个学员，企业规模做得挺大，年收入30个亿，但是刚好赶上行业转型，近两年公司都是亏的，但是他坚信未来两三年会赚钱。他说，如果不分，留不住员工；就算想分，现在也没钱分。怎么办？

我告诉他，如果你对未来这么看好的话，为什么不把未来的钱拿来分，给员工发股权、发期权呢？

很多创业公司在招揽人才的时候，是拿不出很多的钱的，但是他们经常就是拿股权来吸引人才。

所以，只要你的思维打开，其实就会有很多的激励资源。

那么，权利是怎么分的呢？

例如，华为就有各种各样的委员会，例如战略委员会、薪酬委员会等等。中国一直都是官本位的，有个一官半职对于员工来说既是一种荣誉，也是一种激励。

而且，华为连总裁都给分，华为的轮值CEO大家应该都知道吧，今年开始还有轮值的董事长。当然，这同时也是一种培养接班人的方式。

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分钱的基本导向

1）战略导向

首先是战略导向。

分钱一定要体现公司的意志，以战略为导向，围绕公司的增长和成长。

否则的话，就是存量博弈，而存量博弈永远解决不了利益分配的矛盾。

这里的增长有两层含义。

一是业务要有增长，就是销售额、利润、回款、毛利等经济性指标要有增长；

二是人均产值或是人均薪酬要有增长。

只有规模或者效益的增长，没有人均产值和薪酬的增长，那么增长就是不可持续的。

因为企业无法为员工提供更好的利益分配机制，也就无法吸引和留住优秀人才。

企业有增长，不一定有成长；但如果企业有成长，一定会有增长。

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很多企业的激励措施往往导向短期经营目标的实现，导向财务性指标，比如收入、利润、回款、费用等，其实这些业绩贡献能促进公司业务的增长，但是并不一定能促进公司业务的成长。

成长的结果，是未来有更好的增长。

因此企业在追求业务增长的时候，还必须要追求企业的长期价值，要导向企业的成长，要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力。

比如新业务销售的占比、核心产品的占比、优质客户的占比、重点区域的占比、核心人才的占比等等，这些都是面向未来的成长性的目标。

这些指标可能没有当期的经济贡献，甚至还可能与公司当期的经营目标冲突，但是我们要特别注重导向战略的这种成长性的指标。

华为公司对各个代表处的考核激励，就兼顾了增长和成长。

华为的考核分三个维度：第一个“多打粮食”，第二个“增加土壤肥力”，第三个“内外合规”。

第一个，多打粮食。

就是我们正常理解的订货、销售收入、贡献利润、经营性的现金流或者是回款，这些增长就对应到当期的业绩。这就是增长性指标。

第二个，增加土壤肥力。

主要就是指成长性的指标，比如说一些战略目标的实现，我们要攻下某个战略的山头项目，实现某些战略的目标，还有客户满意度、组织干部人才的培养等等。这就是增加土壤的肥力。

第三个，内外合规。

这是一个扣分项，核心是要遵守外部的法律和法规，同时也要遵守公司内部的一些规章制度。

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通过这三个维度——多打粮食、增加土壤肥力、内外合规，我们就完成了对各个代表处或者最小经营单元的考核的设置。

在华为，增长性指标和成长性指标的考核是五五分的，特别注重增加土壤肥力的牵引，否则就把土地变成盐碱地了。

2）奋斗者导向

华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。

华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。

对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。

华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。

在一个激励竞争的市场环境中，必须区分清楚哪些是劳动者，哪些是奋斗者，并且通过激励，让奋斗者一起冲锋上阵，才能保证公司的核心竞争力。

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3）导向内在激励

我们不希望因为分钱，搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱，综合分名和分权，来达到员工内在的、自我的激励。

华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。

企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。

如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。

任正非曾经说过，华为发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。

希望今天的这篇文章对您有所启发。

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